后千亿时代 万科疯狂搜寻管理“千亿”企业人才

“那年夏天，万科开始为快速扩张作准备，各地都陆续开设新公司。人不够了，开始出征招聘，希望他们成为火种，进入万科全国的分支。而在此之前，万科与其他公司一样，只需要干活的人，不招应届生。”万科集团人力资源部总经理杨彦说。

最早一批的“新动力”诞生于2000年，这些人在进入万科的时候都经历过统一集训，对万科文化高度认同，相互之间也会因为“同学”的情结而拉进了彼此的心理距离。之后，“新动力”进入万科在全国扩张的分公司，继而成为一些分公司的副总裁、总裁助理、经理等中坚力量。这些渗透到各地的“新动力”打通了各分公司之间的人际壁垒，并助力了该公司在全国形成企业文化的合力。万科在业内被公认为拥有强势的企业文化，这与最初的“新动力”计划不无关系。

杨彦把去年出炉的“第八届新动力”昵称为np8（new power 8），这是万科“从娃娃抓起”的人才培育体系的重要成果。

借力“np”实现团队“万科化”之后，紧接着是借助“海盗行动”来进行公司技术的改良，这是该公司当时的“短板”，也是地产行业普遍缺失的行业技能。

“海盗行动”最大的成果就是从中海地产大规模挖高级职业经理人。到去年年中，万科20多个一线公司的第一负责人中，有1/3左右是“海盗”的成果。原任中海地产股份有限公司副总经理的刘爱明后来成为万科上海区域的第一负责人，而上海区域正是万科住宅产业化重要实验田。

王石认为，当时的挖人，就是要充分发挥中海企业文化和骨干力量对万科有益的部分，从而迅速提高万科的质量成本控制水平。

随后，万科于2006年启动“慧眼行动”。一个实质性的成果是，丰田住宅原中国首席代表伏见文明进入万科担任技术总监，至今，他仍是万科开展住宅产业化的技术顶梁柱。

上述招聘行动，都与万科的战略紧密相关。例如，其之前做的工作是b+c，也就是传统的开发商的开发销售工作。但是现在，万科希冀做住宅产业化标准的制定者，其所致力的b+b，类似供应商的角色，需要更为深入的技术人才。

增量激活存量

强势的企业文化加之技术的改良，万科已经具备了一家优质房地产企业应该具备的要素。